Pengambilan keputusan (decision making) merupakan salah satu
proses manajemen yang penting bagi setiap organisasi.
Manajemen lainya dilatar belakangi oleh adanya keputusan yang
dibuat oleh manajer puncak, yang kemudian secara hirarkis dibuat oleh lini-lini
manajemen ditingkat staf-staf yang dibutuhkan.
Pengambilan keputusan
dapat diartikan sebagai suatu proses penilaian dan pemilihan dari berbagai
alternatif sesuai dengan kepentingan–kepentingan tertentu dengan
menetapkan suatu pilihan yang dianggap paling menguntungkan.
Mengindentifikasi masalah
utama yang mempengaruhi tujuan, menyusun, menganalisis, dan memilih berbagai
alternatif tersebut dan mengambil keputusan yang dianggap
paling baik.
MACAM – MACAM KEPUTUSAN
MANAJEMEN
Oleh Herbert Simon secara umum membedakan antara dua jenis
keputusan, yaitu:
1. Keputusan
yang terprogram (programmed decision)
2. Keputusan
yang tidak terprogram (non-programmed decision).
1. Keputusan yang
terprogram (programmed decision)
Keputusan yang terprogram adalah keputusan yang terstruktur atau
yang muncul berulang – ulang,
Misalnya dalam memutuskan jumlah bahan baik yang harus tersedia
digudang, tidak bisa terlepas dari proses perhitungan yang biasa digunakan.
2.Keputusan yang tidak
terprogram (non-progrmmed decision)
Keputusan yang tidak terprogram apabila keputusan baru pertama
kali muncul dan tidak tersusun (unstructured).
Keputusan semacam itu memerlukan penanganan khusus, untuk
memecahkan masalah, karena belum ada pedoman khusus dalam menangani masalah
tersebut.
Macam-macam keputusan dalam
manajemen
B. KEPUTUSAN DAN JENJANG
MANAJEMEN
Secara umum tingkatan manajemen dalam organisasi itu ada 3,
yaitu:
1. Manajemen
puncak (top manager),
2. Manajer
menengah (middle manager), dan
3. Manajer
rendah (lower manager).
Untuk keputusan yang tidak terprogram, biasanya lebih banyak
diambil oleh manajer pada tingkat tinggi (top manager).
• HUBUNGAN
MACAM KEPUTUSAN DAN TINGKATAN MANAJEMEN.
C. TAHAP-TAHAP PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
Sebagai dalam proses pengambilan keputusan, model tersebut
memuat tiga tahap pokok, yaitu sebagai berikut :
Ø Riset, yaitu mempelajari lingkungan atas kondisi yang
memerlukan keputusan.
Ø Perancangan, yaitu mendaftar, mengembangkan, dan
menganalisis arah tindakan yang mungkin.
Ø Pemilihan, yaitu menetapkan arah tindakan tertentu dari
totalitas yang ada.
James L. Gibson, dkk.
Mengemukakan proses pengambilan keputusan seluruhnya terdiri
atas enam tahapan.
Apabila ditetapkan kebijakan untuk menangani masalah yang
identik, maka manajer tidak dituntut untuk mengembangkan dan mengevaluasi
setiap munculnya masalah.
Tahap 1.
Indetifikasi dan definisi
masalah
Tahap ini meliputi kegiatan pengambilan informasi, proses
informasi, dan pertimbangan yang mendalam.
Organisasi dapat diukur dengan perbedaan antara tingkat hasil yang
diharapkan pada perumusan tujuan dan sasaran dengan hasil yang dicapai
sesungguhnya.
Beberapa indikator lain yang dapat membantu dalam melihat
permasalahan organisasi adalah sebagai berikut ;
a. Penyimpangan kinerja
Indikator ini muncul apabila terjadi sebua perubahan secara tiba
– tiba pada beberapa pola kinerja yang telah
ditetapkan.
Contohnya, meningkatnya perputarn karyawan, tingkat absensi yang
meningkat, penurunan tingkat penjualan, pengeluaran yang semakin meningkat, dan
banyaknya produk yan rusak.
b. Kritikan orang lain
Berbagai tindakan orang diluar organisasi bisa menjadi pentujuk
adanya masalah.
Pelanggan mungkin tidak puas dengan sebuah produk yang
dikomsumsi, pemerintah memberikan tindakan hukum, dan serikat buruh yang
mungkin memberikan keluhannya.
c. Lingkungan
Lingkungan dapat memberi informasi masalah melalui berbagai
cara.
Contoh jika pesaing sukses dalam meluncurkan produk baru yang
menjadi pesaing produk organisasi, maka timbul suatu masalah.
Tipe – Tipe Masalah
a. Masalah terstruktur
dan tidak terstruktur
Masalah–masalah terstruktur merupakan masalah pada
umumnya, terus terang dan jelas dalam hal informasi yang membutuhkan untuk
menyelesaikanya.
Sebagai contoh, masalah–masalah pribadi biasanya terjadi
ketika pembuatan keputusan kenaikan gaji dan promosi permintaan liburan,
tugas-tugas kepanitian, dan sebagainya.
Masalah tidak terstruktur
(unstructured problems) merupakan masalah yang
membingungkan dan memiliki informasi yang terbatas dalam situasi yang baru atau
tidak terduga.
Contohnya, perusahaan dihadapi pada problem dimana unit
bisnisnya terpaksa dijual karena hilangnya pelanggan.
b. Masalah menghadapi
krisis
Suatu masalah krisis merupakan masalah yang tidak terduga dan
dapat menghancurkan jika tidak tertangani dengan cepat dan tepat.
Para manajer menghadapi persoalan krisis multi dimensi dan
mereka mengantisipasi krisis–krisis itu dengan berbagai cara,
misalnya dengan membentuk sistem informasi krisis.
Tahap-tahap 2.
Mengembangkan alternatif
pemecahan.
Pengembangan alternatif merupakan proses pencarian dimana
lingkungan intern dan ekstern yang relavan dari organisasi diperiksa untuk
memberikan informasi yang dapat dikembangkan menjadi alternatif yang mungkin.
Namun demikian, manajer harus ingat akan beberapa keterbatasan
dalam setiap alternatif, misalnya keterbatasan dalam masalah hukum, etika,
peraturan yang ada.
Tahap 3.
Evaluasi alternatif pemecahan
Pada situasi yang lain, manajemen lebih sering menghadapi
situasi dengan kepastian yang tinggi. Dalam hal ini tidak mudah memperkirakan
konsekuesin dari keputusan.
Situasi resiko dengan tidak pasti berada diantara dari ekstern
tersebut.
Oleh karena itu hubungan antara alternatif keluaran didasarkan
pada tiga kondisi tersebut adalah :
1. Kodisi
kepastian.
2. Kondisi
berisiko
3. Kondisi
ketidakpastian
Tahap 4.
Memilih alternatif
Tahap ke empat merupakan tindakan terpenting yaitu memilih
alternatif terbaik diantara alternatif – alternatif yang telah dinilai
dan di evaluasi.
Tujuan pemilihan alternaif adalah memecahka masalah agar dapat
mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya.
Walaupun manajer sebagai pengambil keputusan memilih alternatif
dengan harapan mencapai sasaran, tetapi memilih tersebut seharus tidak
dipandang sebagai suatu aktifitas yang mandiri.
Tahap 5.
Implementasi keputusan
Implementasi mencakup pencapaian keputusan itu kepada
orang–orang yang terkait dan mendapatkan komitmen mereka pada keputusan
tersebut.
Oleh karena itu pekerjaan manajer tidak hanya terbatas pada
keterampilan memilih pemecahan yang baik, akan tetapi meliputi juga pengetahuan
dan keterampilan yang perlu untuk melaksanakan pemecahan masalah tersebut
menjadi perilaku dalam organisasi.
Tahap 6.
Evaluasi dan pengendalian
Tahap terakhir adalah monitor dan evaluasi. Tahap ini dilaksanakan
untuk memastikan bahwa pelaksanaan keputusan yang diambil mengenai sasaran dan
tujuan yang ingin dicapai.
Jika ternyata tujuan tidak tercapai, manajer dapat melakukan
respon dengan cepat.
D. GAYA PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
Gaya Manajer dalam pengambilan keputusan akan banyak diwarnai
oleh beberapa hal seperti latar belakang pengetahuan, perilak pengalaman, dan
sejenisnya. Cara-cara manajer dala mendekati masalah tersebut antara lain :
Ø Pertama, penghindar masalah.
Seorang penghindari masalah mengabaikan informasi yang menunujukkan kesebuah
masalah. Para penghindari masalah ini tidak aktif dan tidak ingin menghadapi
masalah.
Ø Kedua, penyelesian masalah. Seorang
penyelesaian masalah mencoba menyelesaikan masalah-masalah apabila
masalah-masalah itu muncul. Mereka bersikap reaktif menghadapi masalah-masalah
yang timbul.
Ø Ketiga, Pencarian masalah. Seorang
pencari masalah secara aktif mencari masalah-masalah guna diselesaikan atau
mencari peluang-peluang baru untuk dikejar.
E. MODEL PENGAMBILAN KEPTUSAN
Teori manajemen mengenal perbedaan antara dua model utama dalam
pembuatan keputuan. Kedua model tersebut adalah model klasik dan model
perilaku.
1. Model Keputusan Klasik
Model keputusan klasik (classical dicision) berpandangan bahwa manager
bertindak dalam kepastian. Pendekatan klasik ini merupakan model yang Sangat
rasional utuk pembuatan keputusan manajerial.
2. Model keputusan
Administratif
Menurut Herbrt Simon, manager dalam pengambilan keputusan
menghadapi tiga kondisi :
(a) Informasi tidak sempurna dan tidak
lengkap,
(b)
Rasionalitas yang terbatas (bounded rasionality),
(c)
Cepat puas (satisfice).
Heuristik Penilaian
Adalah pengambilan keputusan yang disederhanakan dikarenakan
kondisi dan situasi.
Tiga macam heuristik dipakai orang dalam mengambil keputusan
yaitu:
1. Ketersedian
(availability heuristik),
2. Perwakilan
(representativeness ), dan
3. Penyesuaian
dan anchoring (anchoring and adjusment hueristik).
Ketersediaan ( Availabity heuristik)
Terjadi ketika orang menggunakan informasi yang telah tersedia sebagai
basis penilaian situasi atau peristiwa yang sedang berlangsung.
Misalnya untuk tidak menanam modal ke dalam suatu produk baru
berdasarkan hasil penjualan saat ini.
Representtativeness heuristik
Terjadi bila orang menilai kemiripan sesuatu berdasarkan
stereotip seperangkat peristiwa yang sama.
Biasa pontesialnya adalah stereotip representatif dapat terjebak
kedalam pendiskriminasian factor–faktor unik yang relavan terhadap
keputusan tersebut.
Anchoring and adjusment
heuristik
Meliputi pembuatan keputusan berdasarkan penyesuaian terhadap
nilai atau titik tolak yang telah ada.
Contohnya, nilai pasar seseorang secara subtansi mungkin lebih
tinggi dari pada upah yang diterima.
F. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
INDIVIDU
Dalam keputusan individual, manager membuat pilihan tindakan
yang disukai. Beberapa faktor perilaku hanya mempunyai aspek–aspek
tertentu dari proses pengambilan keputusan.
Faktor tersebut adalah :
Ø Kepribadian nilai,
Ø Kencendrungan akan resiko, dan
Ø Kemungkinan ketidakcocokkan.
Keperibadian
Satu penelitian telah berusaha pengaruh dari beberapa variable
terpilih teradap proses pengambilan kepriadian, tetapi memasukan juga rangkaian
variable lain yaitu :
Ø Variabel kepribadian.
Hal ini mencakup sikap, kepercayaan individu.
Ø Variabel situasional.
Menyinggung situasi ekstern, yang dapat diamati, yang dihadapi
oleh orang – orang itu sendiri.
Ø Variabel interaksional.
Hal ini menyinggung keadaan pada saat itu dari orang-orang
sebagai akibat dari interaksi situasi tertentu dengan ciri-ciri khas
kepribadian orang.
Nilai
Nilai itu diperoleh pada waktu orang masih muda sekali dan
merupakan bagian dasar dari pikiran seseorang. Pengaruh itu dapat dilihat dari
setiap proses pengambilan keputusan manajemen sebagai berikut ;
1. Dalam
menetapkan sasaran, pertimbangan nilai perlu sekali mengenai pemilihan
kesepatan dan penentuan prioritas.
1. Dalam
mengembangkan alterntif, orang perlu mempertimbankan nilai berbagai macam
kemungkinan.
2. Apabila
memilih alternatif, nilai dari orang yang mengambil kputusan memperngaruhi
alternatif manakah yang akan dipilih.
3. Apabila
melaksanakan keputusan, pertimbangan nilai sangat perlu dalam memilih cara
pelaksanaanya.
4. Dalam
fase evaluasi dan pengendalian, pertimbangan nilai tidak dapat dihindari
apabila mengambil tindakan.
Kecenderungan Akan Resiko
Seseorang pengambil keputusan yang agak segan mengambil resiko
akan menetapkan sasaran yang bebeda, mengavaluasi alternatif secara berbeda
juga. Orang tersebut akan berusaha menetapkan pilihan dimana resiko atau
ketidakpastian sangat rendah, atau diana kepastian akan hasilnya sangat tinggi.
Kemungkinan ketidak Cocokan
Apabila terjadi ketidak cocokan, maka tentu saja ketidak cocokan
ini dapat dikurangi dengan mengakui bahwa telah terjadi kesalahan. Orang
tesebut lebih memungkinkan menggunakan satu atau beberapa metode berikut ini
untuk mengurangi ketidak cocokan mereka :
1. Mencari
informasi yang mendukung kebijaksanaan dari keputusa mereka.
2. Secara
selektif memahami (mengubah) informasi dengan suatu cara yang dapat mendukung
keputusan mereka.
3. Merubah
siap mereka, sehingga mereka memiliki pandangan yang baik terhadap alternatif
yang telah ditetapkan sebelumnya.
4. Mengelakan
pentingnya segi – segi postif dan mempertinggi unsur – unsur
positif dari keputusanya.
G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
KELOMPOK
Dalam mengunakan kelompok, manajer harus memperhatikan
keuntungan dan kerugian dari kelompok tersebut.
Keuntungan :
1. Informasi
dan pengetahuan lebih banyak.
2. Lebih
banyak alternatif yang dapat dihasilkan.
3. Penerimaan
penilaian hasil akhir akan lebih besar.
4. Komunikasi
yang lebih baik akan muncul.
Kerugian :
1. Membutuhkan
waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih besar karena waktu yang hilang
banyak.
2. Menimbulkan
kompromi
3. Satu
atau beberapa orang barang kali akan mendominasi kelompok.
4. Tekanan
kelompok akan muncul dan membatasi kreativitas individual.
CONTOH KASUS : MASALAH GROSIR
Salah satu permasalahan yang sering dihadapi grosir adalah
bagaimana menentukan tingkat persediaan (stock) barang agar permintaan konsumen
terpenuhi dan biaya gudang (tempat penyimpanan barang) tersebut tidak terlalu
mahal. Hal ini selalu menjadi tujuan karena ketidakmampuan memberikan solusi
yang optimal akan menghasilkan dua jenis kerugian dalam usaha grosir. Sebagai
contoh khusus, diambil masalah grosir buah yang menjual buah strawbarry. Buah
ini mempunyai masa (waktu) jual yang terbatas, dalam arti jika tidak terjual
pada hari pengiriman, maka tidak akan laku dijual pada hari berikutnya. Jika
diandaikan harga pengambilan satu keranjang strawberry adalah $20, dan grosir
akan menjualnya dengan harga $50 satu keranjang. Berapa keranjangkah persediaan
yang perlu diambil setiap hari oleh grosir agar mendapat resiko kerugian
minimum, atau agar mendapat keuntungan maximum? Hal ini dapat diselesaikan
dengan konsep peluang jika informasi tentang jumlah data penjualan
beberapa hari yang lalu ada dicatat. Untuk membahas kasus ini
selanjutnya diandaikan data penjualan selama 100 hari yang lalu tercatat
sebagai berikut:
Tabel 1. Data Penjualan
|
Jumlah Strawbary terjual Jumlah Hari (Dalam Satuan Keranjang)
|
Penjualan
|
|
10
|
15
|
|
11
|
20
|
|
12
|
40
|
|
13
|
25
|
|
Jumlah
|
100
|
ANALISIS KEPUTUSAN
Analisis keputusan yang dimaksud disini adalah suatu rangkaian
proses dalam membahas permasalahan yang dikemukakan di atas. Hal ini dapat
dilakukan dengan memperkenalkan konsep jenis kerugian yang ditimbulkan,
pemakaian konsep peluang, dan perhitungan ekspektasi kerugian.
§ Pendefinisian
Jenis Kerugian
Bila dalam membahas permasalahan di atas kita fokuskan terhadap
minimisasi kerugian maka perlu didefinisikan dua jenis kerugian yang akan
ditimbulkan dalam kasus tersebut. Jenis kerugian yang pertama dikenal dengan
obsolescence looses. Jenis kerugian ini disebabkan oleh persediaan yang terlalu
banyak sehingga harus dibuang pada hari berikutnya, (jenis ini hampir sama
dengan biaya gudang akibat terlalu lama penyimpanan). Misalnya dari kasus
tersebut di atas, jika jumlah strawberry yang disediakan oleh grosir adalah 12
keranjang namun permintaan pada hari itu hanya 10 keranjang, maka grosir akan
mengalami kerugian sebesar $40 (yaitu dari harga pembelian 2 keranjang
strawberry yang tidak terjual). Jenis kerugian yang kedua adalah opportunity
looses. Jenis kerugian ini disebabkan oleh kurangnya persediaan sehingga ada
pembeli yang tidak terlayani.
Dengan kata lain, kerugian ini timbul akibat keuntungan yang
seharusnya diperoleh tetapi tidak jadi diperoleh karena kekurangan stock.
Misalnya dari kasus di atas, jika jumlah strawberry yang disediakan oleh grosir
adalah 10 keranjang sedangkan permintaan pada hari itu mencapai 12 keranjang,
maka grosir akan mengalami kerugian sebesar $60 (yaitu keuntungan yang tidak
diterima dari hasil penjualan 2 keranjang strawberry bila stock ada).
Tabel.2 Tabel Kerugian Bersyarat
|
Kemungkinan JumlahYang diminta (X)
|
Kemungkinan Persediaan yang Dilakukan(X)
|
|||||
|
10
|
11
|
12
13
|
||||
|
10
|
$0
|
$20
|
$40
|
$60
|
||
|
11
|
30
|
0
|
20
|
40
|
||
|
12
|
60
|
30
|
0
|
20
|
||
|
13
|
90
|
60
|
30
|
0
|
||
Adopsi Konsep Peluang
Konsep peluang yang sudah didefinisikan sebelumnya dapat
diadopsi untuk data persoalan tersebut di atas. Jika tujuan grosir adalah untuk
menentukan persediaan jumlah strawberry dalam satuan keranjang pada hari
tersebut, dimisalkan dengan X, maka berdasarkan data di atas X adalah peubah
acak diskrit yang dapat mengambil nilai 1O, 11, 12, dan 13. Dan distribusi Peluang
X (jumlah keranjang strawberry) dapat dinyatakan sebagai berikut:
Tabel 3. Distribusi Peluang X
|
Jumlah Strawbary terjual Dalam Satuan Keranjang
(X)
|
Jumlah HariPenjualan
(f)
|
FrekwensiRelatif (fr)
P(X=x)
|
|
10
|
15
|
0.15
|
|
11
|
20
|
0.20
|
|
12
|
40
|
0.40
|
|
13
|
25
|
0.25
|
|
Jumlah
|
100
|
1.00
|
Perhitungan Ekspektasi Kerugian
Mengingat tujuan utama dari analisis ini adalah untuk menentukan
jumlah stock strawberry agar resiko (kerugian) minimum, maka analisis dilakukan
dengan memperhitungkan ekspektasi kerugian. Analisis perhitungan ekspektasi ini
akan disajikan dalam tabel, dengan memperhitungkan semua kemungkinan yang dapat
terjadi, dimulai dari tabel ekspektasi kerugian bila persediaan 10 keranjang
sampai dengan tabel ekspaktasi kerugian bila persediaan 13 keranjang.
Tabel 4. Ekspektasi kerugian dari Persediaan 10 Keranjang
|
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
|
Kerugian Bersyarat
|
Peluang X P (X)
|
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
|
|
10
|
$0
|
0.15
|
$0.00
|
|
11
|
30
|
0.20
|
6.00
|
|
12
|
60
|
0.40
|
24.00
|
|
13
|
90
|
0.25
|
22.50
|
|
Jumlah
|
1.00
|
$52.50
|
|
Kolom kerugian bersyarat pada Tabel 4 di alas diambil, dari
tabel 2 untuk kasus persediaan 10 keranjang. Kolom ke empat dari Tabel 4
menyatakan bahwa jika 10 keranjang disediakan setiap hari selama masa yang
panjang (long period), maka kerugian secara rata-rata (ekspektasi kerugian)
adalah $52.50. Tentu tidak ada jaminan bahwa jika besok diambil persediaan 10
keranjang maka sudah pasti akan rugi %52.50. Dengan cara yang sama tabel 5, 6,
dan 7 dapat dibentuk dan diinterpretasikan.
Tabel 5. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 11 Keranjang
|
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
|
Kerugian Bersyarat
|
Peluang X P (X)
|
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
|
|
10
|
$20
|
0.15
|
$3.00
|
|
11
|
0
|
0.20
|
0.00
|
|
12
|
30
|
0.40
|
12.00
|
|
13
|
60
|
0.25
|
15.00
|
|
Jumlah
|
1.00
|
$30.00
|
|
Hasil analisis ekspektasi kerugian yang disajikan dalam tabel 4
sampai dengan 7 dapat digunakan untuk mengambit keputusan. Dapat dilihat bahwa
minimum kerugian yang terjadi adalah $17.50. Hal ini terjadi pada tingkat
persediaan 12 keranjang Strawberry. Ini berarti grosir lebih baik menyediakan 12
keranjang setiap harinya, untuk kasus tersebut di atas.
Seandainya untuk membahas permasalahan di atas dilakukan
anatisis dengan mempertimbangkan keuntungan yang maksimum, maka hasilnya tidak
akan berbeda yaitu dengan jumlah persediaan 12 keranjang perharinya.
Tabel 6. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 12 Keranjang
|
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
|
Kerugian Bersyarat
|
Peluang X P (X)
|
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
|
|
10
|
$40
|
0.15
|
$6.00
|
|
11
|
20
|
0.20
|
4.00
|
|
12
|
0
|
0.40
|
0.00
|
|
13
|
30
|
0.25
|
7.50
|
|
Jumlah
|
1.00
|
$17.50
|
|
Tabel 7. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 13 Keranjang
|
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
|
Kerugian Bersyarat
|
Peluang X P (X)
|
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
|
|
10
|
$60
|
0.15
|
$9.00
|
|
11
|
40
|
0.20
|
8.00
|
|
12
|
20
|
0.40
|
8.00
|
|
13
|
0
|
0.25
|
0.00
|
|
Jumlah
|
1.00
|
$52.50
|
|
KESIMPULAN DARI KASUS DI ATAS
Pemakaian Teori Peluang untuk membahas persoalan ketidakpastian
dapat dilakukan bilamana dimiliki suatu informasi yang dapat dimodifikasi
menjadi frekwensi relatif. Contoh kasus masalah grosir buah tetah menunjukkan
bagaimana penggunaan konsep teori peluang dan ekspektasi digunakan untuk
mengambii keputusan. Dan perhitungan dapat diperoleh bahwa nilai minimum
kerugian adalah $17.50, dengan jumlah persediaan perharinya 12 keranjang.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar